Описание ситуации
Типография N на рынке уже 25 лет. Одно из крупнейших предприятий своего региона, среди клиентов большое количество больших региональных производств. В отделе продаж 6 человек. Последние несколько лет продажи оставались на одном уровне, а с 2016-го года стали падать на 5-7% в год. Появление новых демпингующих типографий привело к тому, что часть постоянных заказчиков полностью ушли к конкурентам, а часть снизила объемы закупок.
Менеджеры объясняли снижение продаж тем, что «у заказчиков объемы упали», на поиск новых клиентов нет времени, а клиенты уходят, потому что высокий процент брака, а главное, «у нас очень дорого».
Компания испытывала серьезную нехватку квалифицированных продавцов, так как бытовало мнение, что нужны сотрудники только из данной сферы, т.к. продукт специфический, и «обычные» продавцы не подходят. Тем не менее после приема на работу даже менеджер из сферы полиграфии мог по полгода выходить на приемлемые показатели, пока «знакомился со спецификой» и «осваивался».
Задача – увеличить объем продаж минимум на 30% и количество новых крупных клиентов.
Поиск точек роста
После фотографии рабочего дня, оказалось, что бОльшую часть времени менеджеры проводят на производстве, за перерывами на обед и чай, а в 17:00 менеджеры начинают готовиться к уходу домой и сидят в интернете. Запросив статистику у бухгалтерии, выяснилось, что у лучшего менеджера 54 клиента в работе, у большинства 20-30, а у некоторых всего 12-14(!) клиентов. Холодные звонки не совершаются, а планирования и отчетности нет в принципе. После установки телефонии оказалось, что некоторые менеджеры разговаривают по телефону не более 30 минут в день. К тому же не все знали продукт на «отлично», путались, а попадая на высококвалифицированного клиента, не могли достойно аргументировать свою позицию. Разговоры проходили по сценарию «у нас уже есть поставщик» — «ну вы имейте нас ввиду, если что».
Даже менеджеры с 15-летним стажем работы в компании не умели обрабатывать типовые возражения клиентов, а холодные звонки были для них серьезным стрессом.
Кстати, срез на производстве показал брак на уровне всего 1-2% от общего количества заказов, что является очень высоким показателем, цены же оказались среднерыночными, а на некоторые позиции — ниже рынка.
Что сделали
Совместно с собственником было принято решение об увеличении продаж за счет привлечения новых клиентов и увеличения доли в постоянных. Для этого начали с базовых вещей – планирования и отчетности.
Был проведен NPS-анализ, который показал высокую лояльность действующих клиентов. Несколько клиентов указали на несущественные недостатки, что послужило поводом для встречи(!) и обсуждения условий для новых заказов.
Были поставлены планы продаж на отдел, план разбит по менеджерам. Менеджерам была изменена система мотивация, новая стала стимулировать к выполнению плана. Были внедрены CRM-система и IP-телефония, введен ежедневный контроль показателей на планерках. В отделе продаж поставили доску, на которой ежедневно записывались показатели по сотрудникам.
Для всех сотрудников было введено внутреннее тестирование по продуктам компании, прописаны скрипты холодных звонков, а доход привязан в т.ч. и к плану по холодным звонкам. Так как показателей к контролю стало значительно больше, то на работу был взят руководитель отдела продаж. Когда вначале РОП садился с менеджерами для индивидуальной отработки холодных звонков, менеджеры провожали своего коллегу как на войну. А после возвращения «жертвы» из переговорной участливо и с опаской спрашивали: «Ну как там?» Но после дня холодных у менеджеров пропадал страх перед звонками, и в дальнейшем они работали самостоятельно, РОП следил за соблюдением скриптов и количественными показателями отдела. Менеджерам была поставлена задача выяснить, какие еще продукты можно предложить текущим заказчикам, какую долю в объеме закупа полиграфической продукции занимает компания N.
Вложения в настройку отдела продаж окупились уже на стадии обзвона «уснувших» заказчиков.
Вопрос с наймом новых менеджеров решился автоматически. Благодаря скрипту и тестам по продукту новый менеджер за 3 дня проходит курс молодого бойца и начинает продавать или покидает компанию. К тому же набором новых продавцов занимается РОП, материально заинтересованный в выполнении сотрудниками планов продаж, потому не подходящие кандидаты даже не рассматриваются – раздувать штат и брать «слабаков» на перспективу невыгодно.
Было-стало
- увеличены продажи компании с 8 000 000 до 12 000 000 в месяц
- собственник отошел от продаж и тратит на их контроль полдня в неделю
- менеджеры стали больше продавать и больше зарабатывать
- нытики и имитаторы бурной деятельности сами покинули компанию
- отлажен процесс найма и ввода в строй новых сотрудников
- в отдел вернулся боевой настрой
В планах у компании стоит цель выйти на 18 000 000 в месяц к концу года, внедрить еще более полный учебник по продукту, оптимизировать узкие участки производства из-за возросшего количества заказов, а так же на 100% загрузить новое направление по гибкой упаковке.
Приняв решение изменить работу отдела продаж, вы должны сконцентрироваться на базовых вещах, а не на «фишках», типа техник продаж или маркетинговых мероприятий. Это важно, но ложится уже поверх базы. Вдумчиво внедряя скрипты, CRM и систему мотивации вы повышаете продажи и создаёте фундамент, на который прочно встанут фишки: техники продаж — в скрипты, интернет-маркетинг — в CRM, подбор новых сотрудников — в мотивацию. В противном случае вы будете распыляться и тратить силы на второстепенные вещи и постоянно латать дыры.
В работе помогло:
- сильная заинтересованность собственника в результате и готовность лично участвовать в процессе настройки системы продаж
- поэтапное внедрение новой системы мотивации
- оперативность в принятии ключевых решений
В работе добавило азарта:
- длина первой сделки с крупным клиентом не менее 3-х месяцев
- средний возраст опытных менеджеров 50 лет, поэтому технические решения внедрялись дольше обычного
- изначальное отсутствие каких бы то ни было средств автоматизации и отчетности
